Сопротивление изменениям - феномен, знакомый любому руководителю, который когда-либо предпринимал попытку упорядочить работу своей компании, сделать ее более управляемой и ритмичной...

Часто за сопротивлением скрывается неуверенность, непонимание сотрудниками целей или алгоритма выполнения конкретных действий. Практический смысл тех или иных организационных изменений изначально понятен только тем, кто их проводит, - руководителям, опирающимся на общее видение ситуации и возможность оценивать финансовые (и прочие) риски. То самое видение, которого нет у специалистов, отвечающих за отдельные участки работы.

Рассмотрим конкретный пример. Руководитель производственной компании принял решение обязать менеджеров отдела продаж визировать все договоры в юридическом отделе, прежде чем подписывать их у клиента.

Это значит, что в тот момент, когда ценой кропотливой и долгой работы менеджер получает согласие клиента на сотрудничество, нужно сидеть и ждать, пока собственные юристы дадут добро. При том что юристы вовсе не торопятся откладывать свои текущие дела ради вот этой конкретной сделки. Нетрудно представить, какое отношение вызывает новое правило у менеджеров по продажам и сколько убедительных аргументов они приводят против него. Позиция менеджеров изменилась только после обсуждения последствий некорректно составленного договора.

Энергию сопротивления можно направить в конструктивное русло с помощью специального тренинга, сопровождающего или предвосхищающего реальные изменения в жизни компании. В данном контексте обучение направлено не столько на получение новых знаний, сколько на изменение сложившихся стереотипов и приоритетов деятельности, освоение новых правил игры, формирование готовности к изменениям. И учебный процесс максимально приближен к реальным рабочим ситуациям. Такую форму тренинга можно назвать "включенным обучением", поскольку оно органично встраивается в профессиональную деятельность.

Например, если в компании вводится система планирования и отчетности, то менеджеры на учебных занятиях разрабатывают и согласовывают сценарий перехода к стандартизованным формам планов и отчетов. Отработка элементов этого сценария позволяет оперативно вносить корректировки и обсуждать результативность конкретных идей. Достигается сближение учебного и рабочего процессов прежде всего за счет способа организации включенного обучения. Программа такого тренинга представляет собой цикл коротких занятий (по 2 - 2,5 часа) , которые проводятся в маленькой группе два-три раза в неделю. Продолжительность всего курса определяется конкретными задачами и может колебаться от двух недель до полутора месяцев.

Домашние задания - важная составляющая включенного обучения. Чтобы выполнить домашнее задание, нужно не столько время, сколько умение сосредоточиться на конкретных аспектах актуальных рабочих ситуаций. Например, задание может быть таким - "напишите, что именно вызвало трудности при подготовке отчета (плана) ". Совместный анализ трудностей позволяет уточнить формулировки проблемных пунктов отчета и найти экономные по времени способы его подготовки.

Другой пример домашнего задания (при переходе к проектной форме работы) - "напишите, что вам важно знать в начале проекта, чтобы правильно спланировать свою деятельность". Последовательное обсуждение этого задания помогает согласовать технологию введения в проект и разработать инструмент для "квалифицированного получателя задачи". Как показывает практика, специалисты, умеющие задавать грамотные вопросы, не только лучше и быстрее разбираются в задаче, но и помогают менеджеру проекта не упустить важные детали.

Включенное обучение позволяет сконцентрировать внимание участников группы не на самих изменениях (которые служат лишь инструментом) , а на том, что должно произойти в результате этих изменений. Когда цель ясна и сформулирована в терминах наблюдаемых и измеряемых результатов, то изменения воспринимаются в контексте развития и достижения успеха.

Еще одна особенность включенного обучения - анализ видеозаписей реальных рабочих моментов. Такой вид обратной связи дает участникам ценную информацию о самих себе и служит продуктивной формой обмена опытом. Несмотря на то что люди подчас работают за соседними столами, у них редко бывает возможность не просто понаблюдать, как работают коллеги, но провести "инвентаризацию" и расширить свой профессиональный багаж.

Практика использования включенного обучения показывает, что эта форма тренинга является эффективным инструментом, с помощью которого можно управлять сопротивлением изменениям и с меньшими временными и моральными затратами достигать запланированных результатов.