Недавно мы получили по электронной почте письмо от бизнес-тренера одной из региональных компаний, в котором автор сообщил нам нечто любопытное.
Кратко, содержание письма на 3 страницах было следующее:
1. Тренер знает о таком перспективном направлении как Коучинг. Он проштудировал множество материалов о коучинге в интернете и прочитал несколько книг на эту тему.

2. Он справедливо решил ввести в свою работу некоторые элементы коучинга. И в его очередном тренинге (который предназначен для сотрудников, у которых нет подчиненных), он использовал один из блоков структуры коучинговой практики, а именно «Рамку результата».
* Пока все великолепно и мы начинаем радоваться за столь продвинутого коллегу!
3. Далее следовал вывод о том, насколько Коучинг неудобен для тренинговой программы и вызывает недоразумение участников тренинга.

Прочитав такое послание, мы задумались – а что же все-таки произошло на данном тренинге, именно у этого тренера? После непродолжительной переписки мы перешли к телефонному общению, в ходе которого нам удалось выяснить «В чем виноват Коучинг? И виноват ли вообще?»

Известно, что «Рамка результата» является одним из самых действенных инструментов коучинга. Именно этот формат придает смысл нашим целям, во многом определяет наши первые шаги на пути к ней, а также вдохновляет и мотивирует нас на достижения. Работа коуча в этом формате заключается в том, чтобы задавать вопросы, которые помогут клиенту получить максимальную ясность относительно того, что он хочет достичь.
С помощью «Рамки результата» можно изящно перевести фокус внимания клиента с размышлений о трудностях, (в ходе которых человек только теряет ресурсы) на формулировку самого лучшего результата.

Что важно для коуча при работе в данном формате?
1. Сконцентрироваться на том, чтобы Цель была позитивно сформулирована. «Что мы хотим?» вместо «Чего мы не хотим».
2. Проверить, является ли Цель конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной, и своевременной?
3. Убедиться в том, что выбранная Цель находится в пределах контроля клиента. Т.е. она подконтрольна и ее достижение зависит в основном от него.
4. Цель должна быть «экологичной». Здесь надо исследовать возможные последствия ее достижения. Иными словами – вписывается ли эта цель в общий план долгосрочных и краткосрочных целей как личных, так и групповых.

Результаты нашего «расследования» оказались действительно интересными.
На тренинге нашего коллеги участники обсуждали такую цель:
Улучшить качество обслуживания покупателей в магазине и уменьшить количество конфликтных ситуаций
Была использована модель «Рамки результата», которая состояла она из следующих блоков вопросов к группе:
1. цель позитивно сформулирована?
2. цель является конкретной, реалистичной, своевременной?
3. цель вам подконтрольна?

По описанию самого бизнес-тренера, участники группы довольно активно и с энтузиазмом принялись обсуждать заданную цель. Они внесли массу предложений по улучшению качества обслуживания покупателей магазина: как разместить товары в торговом зале, как оборудовать стеллажи и как определить наиболее удобных для покупателей мест расположения кассовых зон. И это огромный плюс для развития компании, так как эти предложения исходили от сотрудников, которые каждый день контактируют с покупателями и в курсе их претензий и предложений.

Ободренные ходом тренингового занятия, участники высказывали все большее количество идей, способных значительно улучшить продажи в магазинах. Они восхищенно смотрели на тренера в ожидании чуда, что наконец-то их идеи будут воплощены в реальность и от этого выиграют все, в том числе и сами участники тренинга.
Когда последовал вопрос тренера, касающийся подконтрольности цели: «Насколько внедрение всех этих великолепных идей зависит от вас?», в группе воцарилась тишина, которая вскоре разразилась возгласами участников: «Ни насколько…», «Это вообще от нас не зависит…», «Это вне нашего контроля…». Оказалось, что эта цель совершенно ИМ НЕ ПОДКОНТРОЛЬНА!

Сотрудники еще некоторое время пошумели, обсуждая свои несбыточные планы.
А тренер раздосадованный «пробой коучинга» решил, что его не следует использовать в своей работе. После чего направил письмо в нашу организацию с целью сообщить «как именно не работает коучинг»!

Итак, вместе с обратившимся к нам тренером, мы обсудили особенности использования элементов коучинга в тренинге. И он принял для себя некие правила введения основ коучинга в тренинговой группе.
Мы более детально рассмотрели то, как группа и тренер работали с данной целью.
1. Тренер действительно помог группе сформулировать цель позитивно, конкретно, реалистично и т.д.! В соответствии с принципами коучинга.
2. У сотрудников данной тренинговой группы сформировалось убеждение, что воплощение целей и созданных ими предложений совершенно не зависит от них!
3. В данной ситуации стоило бы поработать над способами перехода из зоны «того, что от нас не зависит» в зону того, «что мы, лично можем сделать для достижения поставленной цели» и «как мы можем донести свои идеи и планы до руководства». И это был бы высший пилотаж тренера!

И в заключении мы вспомнили про обратную связь от участников группы такому «пробному коучингу». В конце занятия они пришли к таким выводам:
- приятно, что вообще кто-то поинтересовался их мнением на счет организации обслуживания покупателей в магазине;
- хорошо, что их хотя бы выслушали;
- они почувствовали больше сопричастности и приверженности к данной организации;
- они выразили надежду на то, что возможно руководство прислушается к их мнению, что благотворно повлияет на успехи всех.

Итак, совместными усилиями коучинг был реабилитирован, а мы еще раз убедились в приоритетности вопроса «Что делать и как использовать Коучинг?», над вопросом «Виноват ли Коучинг?».