Столь динамичный рост нашей востребованности заставляет компанию постоянно расширяться. Изначально мы позиционировали себя только как аудиторская компания, но, выстроив определенные отношения с нашими клиентами, мы обнаружили значительное расширение спектра их потребностей: к нам стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в 1999 году в компании было создано еще одно подразделение - отдел по управленческому консалтингу, куда пришли работать настоящие профессионалы - люди, имеющие значительный опыт работы в консалтинге в различных западных компаниях, в западных банках. Большинство наших сотрудников имеют западное бизнес-образование и своим профессионализмом уже успели завоевать признательность и благодарность целого ряда ведущих российских компаний, которым мы сэкономили кучу средств, времени и материальных ресурсов, избавив их от ненужных затрат и серьезных финансовых потерь.
- Известно, что аудиторские компании как-то не слишком сильно жалуют другие направления консалтинга. Правильно ли я вас понимаю, что непосредственной причиной такого объединения стал расширившийся спрос на услуги «Пачоли»?

- Да, это так. Но что касается вашего утверждения, не могу с вами полностью согласиться, и прежде всего, по нескольким причинам. Во-первых, если мы возьмем рынок аудита, то это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консалтинг - напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста консалтинг, наверное, опережает только IT, т.е. рынок Интернет- технологий, телекоммуникаций. Давайте, для примера, проследим генезис спроса на консалтинг только по двум шкалам - доступности и желаемости консалтинговых услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось прежде всего самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность.

Теперь ситуация изменилась. После кризиса рынок сжался, и выживают только наиболее эффективные компании. И для того чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев. Потому что в конечном счете это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже. За эти вещи руководству компаний приходится дороже платить. Так что динамика кадрового консалтинга аналогична динамике общего консалтинга.

- Я бы хотел попросить вас высказать свое мнение относительно места кадрового консалтинга в структуре управленческого консалтинга. В чем именно он заключается, какие конкретно вопросы он способен решить?
- Я ждал этого вопроса. В России одна из проблем развития консалтинга - отсутствие четкой классификации терминологии. Каждая компания, даже каждый клиент понимают под одним и тем же термином что-то свое, индивидуальное – то, что ему ближе, что ему роднее, что ему понятно. Типичный пример, когда под словом «маркетинг» кто-то понимает изучение рынка, кто-то подразумевает работу по привлечению новых клиентов и т.д. По этой проблеме сейчас ведет работу АКЭУ - Ассоциация консультантов экономики и управления во главе с господином Посадским.

Мы за основу берем классификацию, предложенную ФЕАКО - Европейской федерацией управленческого консалтинга. Она разбита на восемь основных групп: менеджмент, администрирование, финансы, кадровый консалтинг, human resource management, маркетинг, производство, IT и специальные услуги. Например, четвертый раздел - кадровый консалтинг – состоит из 20 пунктов. В более широком значении - любой другой консалтинг, будь то финансы, маркетинг, администрирование, подразумевает собой определенный этап кадрового консалтинга. Типичный пример - построение и внедрение системы управленческого учета в каком-либо крупном холдинге. Первый этап - это работа самих консультантов: бухгалтеров, экономистов. А затем на этапе внедрения в холдинге обязательно идет обучение сотрудников финансового управления холдинга, обучение их программистов - как поддерживать эту систему. Понятно, что это элемент кадрового консалтинга. Если под кадровым консалтингом мы подразумеваем развитие личности.
- Нынешний руководитель фирмы, как он отличается от своего предшественника 5 - 7-летней давности?

- Произошла некая метаморфоза в умах людей: раньше, 5 - 7 лет назад, было достаточно сложно объяснить руководителю бизнеса, для чего нужен кадровый консалтинг, что это за монстр и с чем его едят. Он мог легко сказать, что он и так достаточно успешен и ему не нужно инвестировать средства в развитие своего персонала. Ему проще их уволить и завтра взять на их место других. Сейчас топ-менеджеры крупных компаний понимают, что, уволив персонал, очень сложно найти подходящую замену. Практика убедительно доказала, что от подобных замен положение дел вовсе не изменяется.