Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Ф. Фидлером в 1967 году, исходит из того, что эффективность его деятельности определяется возникающей ситуации, важнейшими параметрами которой являются:

1) сложившиеся отношения между руководителем и члена ми коллектива. Важнейшими параметрами этих отношений являются: лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на привлекательности его личности;

2) стоящая перед коллективом задача, важнейшими пара метрами которой являются: структурированность, новизна для коллектива и четкость постановки;

3) полномочия руководителя, определяющиеся: объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения под чиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации. Исходя из этих трех параметров, можно определить 8 следующих возможных ситуаций, пронумерованных по мере убывания их привлекательности для руководителя.

Обращает на себя внимание то, что стиль, ориентированный на производство является наиболее эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (так и в наиболее неблагоприятной). Стиль, ориентированный на человеческие отношения наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда достигаемый результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления при изменении ситуации, то необходимо, с одной стороны, помещать руководителя в ситуации, где его стиль управления будет максимально эффективным, а, с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя. Сделать это можно, например, если:

1) формировать рабочие группы, наиболее подходящие по составу данному руководителю;
2) перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной;
3) модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Согласно теории жизненного цикла, предложенной П. Херси и К. Бланшаром в 1982 году, важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель является «зрелость» его под-чиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и группы, определяется: желанием достичь поставленной цели, способностью отвечать за собственные и коллективные действия, образованием и опытом решения задач соответствующего типа. Таким образом, зрелость — это не постоянное, при-обретенное качество, а характеристика человека или группы в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости:

♦ низкая, когда подчиненные не способны и не хотят отвечать за выполняемую задачу;
♦ умеренно низкая, когда подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;
♦ умеренно высокая, когда подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;
♦ высокая, когда подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу;

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: «указание», «продажа», «участие», «делегирование» (см. рис. 4.8).


Стиль «указание» соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения. Стиль «продажа» соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя.

Стиль «участие» соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки к принятия решений. Стиль «делегирование» соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:
1) отсутствие метода измерения зрелости;
2) нечеткая и упрощенная классификация стилей;
3) отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума-Йеттона была предложена В. Врумом и Ф. Иеттоном в 1973 году. В этой модели выделяется пять стилей управления в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

1-й стиль, при котором руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2-й стиль, при котором руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение. При этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

3-й стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

4-й стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

5 й стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации, которая может быть определена рядом параметров, воспринимающихся руководителем как определенные вопросы.