Единственное над чем не властен человек — это время. Будучи потраченное впустую оно не подлежит возврату. По тому, как менеджер использует время можно судить об уровне его профессионализма и культуры. При современном уровне коммуникаций, когда даже автомобиль руководителя превращен в офис на колесах, скорость принятия решений, в конечном счете, определяет успех бизнеса.

Кто первым окажется возле клиента и не только удовлетворит его потребности, но еще и сформирует их, привязав его тем самым к себе, окажется в выигрыше. Не случайно все большую популярность у руководителей фирм приобретает ныне автомобили, оснащенные переносным компьютером. Подключенный к нему мобильный телефон, используемый как модем, создает систему, работающую как факс на прием и передачу, а также открывающую доступ в Интернет и электронную почту. Вмонтированный в заднее сиденье монитор и компактный лазерный принтер расширяют диапазон коммуникационных возможностей позволяя руководителю использовать автомобиль в качестве мобильного центра управления, будучи доступным своим партнерам и подчиненным.

Именно время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течение которых его бы никто не отвлекал. В течение месяца он может рассчитывать только на 9 таких интервалов, продолжительностью по полчаса. Более 65 % своего рабочего времени современный руководитель тратит на коммуникации, т. е. на деловое общение.

По определению С. Р. Кови можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем, при рассмотрении которых необходимо учитывать, что каждый последующий не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.
Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить действия, требующие от руководителя затрат сил и времени. Затем, по мере выполнения, руководитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям и целям руководителя, и он делал то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.

Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых руководитель может планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. У руководителя появляется потребность в самоконтроле, повышается ответственность руководителя за результаты деятельности.

Третий этап характеризуется добавлением к результатам двух предыдущих идеи определения:
во-первых, стратегических, тактических и оперативных целей деятельности;
во-вторых, ценностных ориентации руководителя;
в-третьих, состояния внешней и внутренней среды организации.

Далее, на основании целей, ценностей и состояния среды определялась приоритетность ежедневных дел руководителя. Этот подход ориентировал человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем, руководитель оказывался зажатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не оставалось времени на творчество, строительство и поддержание отношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и коллегами. По этим причинам многие руководители отказывались от идеи расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временим.

Именно к третьему этапу относится работа Дж. Адера «Как управлять своим временем», где отмечено пять проблем, типичных для большинства руководителей в их взаимоотношениях с собственным временем.

1. Откладывание работы, которая кажется скучной и неинтересной, при этом работа накапливается, оставляя руководителю все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы — выделить один час в день на работу, которую хочется отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.

2. Неделегировапие части работы подчиненным, поскольку многие руководители считают, что «быстрее все сделать самому» или боятся, что передача полномочий будет расцениваться как неспособность сделать работу самому, т. с. как слабость. Руководителю следует учитывать, что делегирование не только экономит его время, но и по мнению Адера развивает способности подчиненных.

3. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам. Но немного времени, потраченного на сортировку документов позволит сэкономить время, расходуемое на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.

4. Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени и средств, которые на него расходуются, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: «Что случиться, если собрание не проводить?» Собрание нельзя отменять, если на ликвидацию последствий действий, не определенных на нем будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Еще руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (под-чиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т. е. использовать «менеджмент на ходу».

5. Неумение расставить приоритеты. Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.

Четвертый этап управления временем, формирующийся в настоящее время, основан на достаточно простой идее: «Ухаживание за корнями приносит плоды» и характеризуется;

во-первых, направленностью на самоуправление руководителя, т. е. управление временем — это управление собой;

во-вторых, концентрацией усилий руководителя на развитии отношений и на достижении результата.

При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность — это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.
Срочность — это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него вне зависимости от того, чем человек занимается в настоящее время. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности.

Руководители, пребывающие в квадрате I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них — это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадрата IV, расценивая это как отдых.

Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадрата III, считая, что занимаются делами квадрата I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.

Руководители, работающие в квадрате II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате, они не чувствуют себя «загнанными лошадьми», у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.
Переход от работы в квадрате I или III к работе в квадрате II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадрата II является время из квадратов III и IV. И здесь важными являются два умения:

♦ проведение анализа затрат своего времени;

♦ отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.
Анализ расходования своего рабочего времени можно начать с заполнения в течение 2-3 недель специального дневника, чтобы получить достоверную картину. С этой целью можно разделить рабочий день на 15-минутные отрезки и отмечать, что сделано в течение каждого из них и к какому квадрату дел относится сделанное.


В конце каждой недели необходимо анализировать расход рабочего времени, выделяя для этого следующие основные рубрики — чтение, подготовка документов, диктование, разговор по телефону, работа с подчиненными, ожидание собраний, передвижение и др., а также те квадраты, к которым дела относятся. Это позволит выявить недостатки способов управления своим временем. Для выявления проблем в расходовании времени и определении способов их преодоления можно использовать следующий примерный список дел отнимающих время.

Отказываясь от навязываемых дел, относящихся к квадратам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то «нет». Для многих проще сказать «нет» самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку». Поэтому важно научиться говорить «нет» другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.
Организация работы в квадрате II базируется на четырех составляющих:

♦ определение собственных ролей;
♦ определение ближайших дел;
♦ планирование собственной деятельности;
♦ ежедневная адаптация.

Определение собственных ролей. Любой человек в своей жизни, вне зависимости от собственных желаний, играет несколько ролей — в личной жизни, в семье, на работе, в общественной деятельности. Поэтому для эффективного управления собой и своим временем человек должен четко представлять, какие роли он исполняет. Этим и определяется необходимость определения собственных ролей на основе собственных ценностей и жизненных целей. Примером списка таких ролей может быть:

1. Личность
2. Отец/Муж
3. Сын
4. Преподаватель
5. Заместитель заведующего кафедрой
6. Секретарь научно-методического совета

Определение ближайших дел. Ближайшие дела — это дела одной недели, поскольку именно неделя в культурологическом плане стала цельной единицей измерения времени. Исходя из этого, следующим моментом организации работы в квадрате. II является определение двух-трех важных для каждой из ролей дел, которые можно завершить в течении недели.

Планирование собственной деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключается в распределении этих дел по дням недели. При этом естественно, что некоторые дела будут занимать определенные промежутки времени в течение нескольких дней и даже недель. Такой подход к недельному планированию, во-первых, позволяет определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долгосрочных целей;
во-вторых, оставляет свободное время для реагирования на непредвиденные обстоятельства, которые относятся к квадратам I и III;
в-третьих вырабатывает отношение к непредвиденным срочным делам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.

Ежедневная адаптация. Каким бы прекрасным не был план на неделю, жизнь неизбежно вносит свои коррективы, которые отражаются как на важности дел, так и на собственных целях. Поэтому имеет смысл ежедневно анализировать свой недельный план, адаптируя его.

В значительной мере облегчить работу менеджера может квалифицированный секретарь, который должен, в идеале, быть вторым организатором его рабочего времени, «фильтром» общего числа поступающей информации и документов, а также уполномоченным помощником по решению ряда проблем.

Для того, чтобы наиболее продуктивно использовать свое рабочее время при взаимодействии с подчиненными, целесообразно придерживаться следующих основных правил:

♦ определить какую часть ответственности с конкретным объемом полномочий можно им делегировать для решения текущих задач;
♦ дать четкие указание в отношении характера и форм от четности;
♦ назначить четкое время для деловых встреч и говорить «нет» в другие часы;
♦ регулярно обходить подразделения, вникая в обстановку на местах;
♦ опираться в работе с подчиненными на три «кита» — развитие инициативы, достижение единения персонала и формирование согласованных действий;
♦ осуществлять не текущий контроль, а контроль по целям и результатам деятельности, сделав исполнителей сопричастными процессу управления.

Применение описанных методов последовательно и регулярно в их совокупности позволяет выработать наиболее продуктивные подходы к использованию своего времени, времени своих подчиненных и коллег, следствием чего является сохраненное здоровье, высокая работоспособность на протяжении длительного времени, профессиональное отношение в коллективе к использованию времени.