«Тренинги зачастую проводятся задним числом, без учета стратегии организации и без планирования позитивных изменений по их окончанию».

Джим Клеммер

Что на самом деле необходимо сформировать у сотрудников, чтобы они стали более результативными после обучения? Всего три вещи:

Умение анализировать собственное поведение, так как без самоанализа невозможно его изменение.
Ответственность за работу, которая поручена сотруднику в компании.
Стремление к достижениям, то есть желание постоянного совершенствования и развития.

Независимо от темы тренинга успех его создается только тогда, когда сотрудники получают доступ к этим трем составляющим.

Каких целей достигают тренеры, проводя традиционные тренинги? Возьмем для примера самый распространенный тренинг — тренинг обучения продажам. Данный тренинг любой продавец компании проходит ни один раз, а если он переходит из компании в компанию, то многократно, приобретая опыт не столько продаж, сколько знаний о методах проведения данных тренингов. Любой опытный продавец наизусть расскажет об этапах продаж, но на деле не выполнит и половину из того, что знает.

Проверки по чек-листам (листы для оценки продавца, в которых перечисляются этапы продажи и навыки, которые при этом должен проявить продавец), контролирующие выполнение якобы обязательных этапов продаж, выявляют самые плохие показатели у самых успешных и опытных продавцов. С чем это связано? Успешные продавцы понимают искусственность созданных методов и начинают продавать, исходя из своего опыта коммуникаций с разными категориями покупателей. Встает вопрос — зачем на тренингах продаж многократно напоминать успешным продавцам о том, что на самом деле они не делают? Какова цель подобных тренингов продаж?

Известно, что опытных продавцов мы продолжаем учить для того, чтобы они продавали больше. За счет чего они могут начать продавать больше? За счет все тех же трех составляющих, которые мы привели выше: анализ, ответственность, стремление к достижениям. Формируются ли эти составляющие во время тренингов продаж? Удивительно, но во время тренинга формируются прямо противоположные качества. По сути, проводя тренинг, мы в большинстве своем ухудшаем работу продавца. Что и когда должен анализировать продавец, когда тренер не дает ему рта открыть во время тренинга. Он постоянно направляет, напоминает, указывает, говорит, какое упражнение надо сделать, делает выводы, дает готовые материалы. О какой ответственности можно говорить, когда вся ответственность за результаты обучения лежит на тренере, продавцу его надо только оценить. Кто стремится к достижениям на тренингах продаж, как не тренер, набирая новые упражнения для разнообразия времяпрепровождения продавцов.

Не секрет, что подобные тренинги продавцы воспринимают как обязаловку, отрыв от работы. Они требуют дополнительной мотивации в виде выходных за свое обучение на тренинге.

Когда приходят проверяющие продавцы делают вид, что соблюдают необходимые ритуалы продаж. Когда проверка уходит, они начинают продавать, исходя из здравого смысла. Продавцы одного салона рассказали, что когда к ним приходили сотрудники учебного центра, они тут же начинали делать характерный приглашающий жест рукой и говорить необходимую фразу «Добро пожаловать». Когда проверяющие уходили — они облегченно вздыхали и просто здоровались с покупателями, как нормальные люди.

Оценка тренингов

«…из всех решений, принимаемых менеджером, ни одно не является таким важным, как решение о людях, потому что именно люди определяют производительность организации».

Питер Друкер

Еще один момент обучения, тесно связный с тем, что тренер привык считать себя ответственным за все происходящее во время обучения, — это послетренинговая оценка тренинга его участниками. Что оценивают участники? Тренера, его материалы, как он организовал обучение, насколько им было интересно, полезно, увлекательно. Вдумайтесь в то, что мы делаем. Вместо того чтобы оценить работу на тренинге сотрудников, сотрудники оценивают работу тренера.

Представьте урок в школе, после которого каждый ученик в своем дневника оценивает работу учителя — насколько ему понравилось, что понравилось, что понял или не понял. Представляете, какая радость будет для двоечников и разгильдяев. Они будут требовать больше веселья, картинок и внимания к себе со стороны учителя. Каждый невыполненный урок будет рассматриваться с точки зрения того, что учитель был недостаточно эмоционален, не замотивировал и не дал нужных материалов.

Как можно говорить о мотивации сотрудников к обучению и ответственности за применение полученных навыков на рабочем месте, если на самом тренинге они находятся в качестве зрителей, которые оценивают развлекательное мероприятие?

А тренер в это время в качестве зависимого от мнения слушателей во всю старается быть для них хорошим.

Что формирует у участников тренинга традиция послетренинговой оценки? Только одно — отсутствие ответственности за собственное обучение и развитие. Вся ответственность перекладывается на тренера и центр обучения.

Более того, эта традиция формирует у руководителей подобное отношение. Многие руководители говорят: «За обучение отвечает учебный центр, пусть он и думает, как замотивировать моих сотрудников учиться и пусть он и отвечает за повышение их результативности». Не правда ли, удобная позиция снятия с себя ответственности.

Представьте себе ситуацию в компании, когда руководитель продающего подразделения говорит руководителю отдела закупок: «Наше дело продавать, а что мы продаем – это уже ваше дело, и нас совсем не интересуют параметры товаров, которые вы закупаете». Чушь, скажете вы. В этом случае компания не работает, как единое целое. Но почему мы отделяем обучение от бизнес-процессов компании? Почему это отделение воспринимается как само собой разумеющееся?