Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Команды (группы) могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной называется группа не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих групп на достижение целей организации может быть очень велико. Неформальные команды стремятся быть небольшими и стремятся выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Поскольку руководитель большую часть своей производственной жизни проводит общаясь с коллективом, то ему необходимо понимание тех сил, которые влияют на поведение человека в команде.

Образование и развитие групп естественно и неизбежно, т. к.:
♦ руководители создают команды для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой может не всегда осознаваться её членами;

♦ люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);

♦ люди могут удовлетворить многие свои потребности только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа к группе охотников, по темной улице люди предпочитают ходить группой, в группах люди лучше обучаются).

Таким образом, принадлежа группе человек
1) удовлетворяет свои социальные потребности;
2) формирует себя как личность;
3) получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
4) получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами группы;
5) получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый ДОХОД.

Все команды, формальные и неформальные накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать своим нор-мам. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит от его способности влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива. Воздействовать на нормы группы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа к группе, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать не обладает доверием и уважением группы.

Под эффективностью команды понимается:
1) степень реализации целей команды;
2) удовлетворение, которое испытывают члены команды от того, что они состоят в ней.
Поскольку степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, то следует учитывать следующие моменты.

1. Команда вырабатывает меньше идей и эти идеи не могут быть лучше, чем идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в группах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов группы. Тем более, что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия командных решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных, иногда значительных, временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, отличаются лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т. е. коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что, чем больше в группе людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем склонность к риску меньше.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить первичные (такие как характеристики команды, стоящие перед ней задачи, внешнюю среду функционирования группы) и вторичные, к которым относятся методы и технологии взаимодействия членов группы, мотивация членов команды.

Основными характеристиками команды являются:
♦ размер или численность;
♦ цели и роли членов группы;
♦ предшествующие этапы развития или опыт команды.

Очевидно, что, чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следовательно, численность группы — это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является группа из 5—7 человек. При меньшем количестве у группы обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подгруппы.

Если члены группы имеют общие цель и интерес, то может сформироваться удовлетворенная и сплоченная, т. е. счастливая группа. Однако результативной команда может быть только:
во-первых, обладая определенным уровнем опыта, на который она может опираться;
во-вторых, имея в своем составе людей, которые могут вносить разнообразные вклады в ее работу; например, выдвигать идеи, организовывать их претворение в жизнь, идейно сплачивать группу, т. е. выполнять разнообразные групповые роли.

В своей работе «Управленческая команда» Ричард Белбин определил ряд ролей, обязательных в эффективной менеджерской команде. Если в команде собирается большое количество людей одного типа, то это приводит к нарушению равновесия. Если же в группе представлены не все роли, то велика вероятность не выполнить задачу. Поэтому в маленькой группе один человек будет играть более одной роли. Особенно полный набор групповых ролей важен при ограниченном времени решения задачи.

В работу команды каждый из ее членов вносит двоякий вклад:

во-первых, исполняя свою профессиональную роль, например, инженера или экономиста;
во-вторых, исполняя свою групповую роль.

Поэтому эффективность группы будет зависеть от того на сколько правильно её члены осознают и приспосабливаются ] распределению сил как в профессиональных, так и в групповых ролях.
В процессе развития команды можно выделить ряд этапов:

1. Формирование, когда команда еще не является командор как таковой. Это просто скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел. выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в группе.

2. Бурление, когда оспариваются цели, нормы, руководство и роли. На этом этапе раскрываются скрытые личные цели и возможно проявление враждебности. Этот этап особенно важен в формировании чувства доверия, реальных целей и методов их достижения.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы группы, определяются её возможности. На этом этапе члены группы узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели своих коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго, в группу могут приходить новые люди, а некоторые из группы будут уходить. Но группа останется группой, если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни группы.

5. Расширение, когда в группу приходит людей больше, чем из неё уходит. На этом этапе происходит образование неформальных подгрупп, некоторые из которых начинают выполнять свои формальные функции, т. е. решать свои задачи. И тогда наступает шестой этап.
6. Распад группы на подгруппы и образование новых групп.

Если для группы четко определена цель и она осознается всеми членами группы как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп эти три этапа занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать при формировании рабочих групп для работы над различными проектами, особенно если в группах собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

Именно задача, стоящая перед командой оказывает определяющее влияние на ее размер и состав участников.

Важнейшими параметрами задачи являются:
♦ структурированность, т. е. возможность разделить задачу на относительно самостоятельные подзадачи;

♦ уникальность, определяемая тем насколько участники знакомы со стоящей перед ними проблемой; чем более уникальной является задача, тем более высокие требования она предъявляет к творческим и интеллектуальным способностям членов группы.

♦ временные рамки обязательного решения задачи, которые могут накладывать жесткие требования на режим работы группы;

♦ важность задачи, определяемая мерой ответственностью группы за качество и своевременность получаемого результата.

Для любой команды существует внешнее окружение, которое оказывает влияние на эффективность ее работы и в котором можно выделить ряд компонент.

1. Это формальная организация, в рамках которой она работает и которая определяет условия, накладывают некоторые ограничения на свободу деятельности, поскольку организация имеет определенные нормы относительно способов и стиля ведения дел.

2. Место, занимаемое в иерархии управления организацией, руководителем группы.

3. Возможная конкуренция, которая, с одной стороны, заставляет группу вырабатывать более эффективные решения, а, с другой стороны, вносят фактор нервозности в её работу.

4. Физическое расположение группы. Если её участники работают в одном помещении, то это повышает эффективность, и, напротив, если рабочие места членов группы находятся в разных помещениях, то эффективность работы снижается.

В процессе работы группы можно выделить два вида функциональных процедур.

Процедуры первого вида — это процедуры решения задачи, куда входят:
1) инициирование, т. е. описание проблемы одним из участников;
2) поиск и обработка информации о проблеме;
3) диагностирование проблемы;
4) выдвижение и выяснение мнений членов группы о проблеме и способах ее разрешения;
5) оценка выдвинутых мнений;
6) принятие решений.
Процедуры второго вида — это процедуры взаимной поддержки членов группы, куда относятся:
1) поощрения;
2) поиск компромиссов;
3) поддержка миролюбивой обстановки;
4) установление норм и правил поведения;
5) подведение промежуточных и окончательных итогов работы.

Для осуществления процедур как первого, так и второго вида члены группы должны взаимодействовать между собой. Можно выделить три основных модели этого взаимодействия.

Каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки. Так принятие решений наиболее быстро происходит в центрированной модели, а в круговой наиболее медленно. При решении сложных проблем наиболее эффективной является многоканальная сеть, а результативность центрированной модели зависит от человека, находящегося в центре. Уровень удовлетворения деятельностью самый низкий в круговой модели и самый высокий в многоканальной. В случае центрированной модели наибольшее удовлетворение получает центральная фигура, а люди на окружающих её позициях будут чувствовать себя изолированно. Под влиянием времени или конкурентов многоканальная группа может легко стать центрированной, либо распасться.

Необходимым условием мотивированности команды является знание об ожидаемых результатах и уверенность в том, что их достижение реально. Не последнюю роль играет также зна-ние соотношений затрачиваемых усилий и получаемого результата. Мотивация, основанная на принадлежности человека к команде может срабатывать только в том случае, если членство в ней и решаемая задача важны для этого человека. При этом следует учитывать, что добровольно приходя в команду, человек может иметь собственные скрытые цели, не совпадающие с целями команды.

Можно утверждать, что самым важным аспектом мотивации на уровне команды является «общий враг». И усилия руководителя должны быть направлены на то, чтобы этим «общим врагом» стала стоящая перед командой задача и, чтобы желание победить этого врага было для каждого члена команды важнее, чем реализация собственных скрытых целей.