Однажды ученый мир услышал следующие слова — новая теория побеждает тогда, когда умирают все представители старой. Они очень точно определяют степень нежелания людей взглянуть на мир по-иному, т. к. это вынуждает изменить и саму их жизнь. Консерватизм привычек, схематичного мышления, желание стабильности, лежит в основе патологической нелюбви людей к неизвестности и непредсказуемости их будущего, которые несут с собой изменения происходящие в фирме. Однако, даже некоторые некогда могучие транснациональные корпорации «сошли со сцены» из-за своей эйфории от успехов и пагубной уверенности в своем превосходстве над конкурентами.

Самоуспокоенность от высоких результатов вызывала деградацию их инновационной способности, что в конечном итоге порождало кризис и следовавшие затем банкротства. Неслучайно поэтому именно выдающемуся американскому президенту Т. Рузвельту — великому мастеру извлекать максимальный результат при минимальных шансах на успех — принадлежат следующие слова: «Делайте то, на что способны, используя то, что у вас имеется, и там, где вы находитесь». Но люди не пользуются этим советом потому, что искоренять свои недостатки, преодолевая собственное несовершенство, гораздо труднее, чем преобразовывать что-либо другое в окружающем мире.

Только истинные мудрецы и святые, продвинувшиеся дальше других к идеалу человеческих добродетелей, осознают всю глубину собственного несовершенства, большая же часть людей пребывает в трагической самоуспокоенности делая себя зоной находящейся вне критики.
Поэтому так важно понять и принять в качестве руководства к действию концепцию непрерывного совершенствования. Она базируется на следующем постулате. Постоянное стремление достичь более высоких стандартов качества работ в каждой части организации (которое менеджеры должны инициировать, поддерживать и поощрять), постепенно станет нормой поведения и деятельности, а также вызовет увеличение прибыли.

В Японии данный процесс получил название кайзен, будучи производным от слова кай — изменение и зен — для лучшего. Он включает в себя создание в фирме обстановки нацеливающей каждого работника на непрерывное, каждодневное улучшение их труда. Подобная установка деятельности по хорошему «довлеет» над всем персоналом понимающим, что только за счет высочайшего качества во всех процессах и компонентах деятельности можно выжить, победить конкурентов, а значит и удовлетворить собственные потребности.

При этом естественным считается, что не руководители выступают в качестве мудрецов знающих как лучше делать работу, а не-посредственные исполнители, ежечасно думающие о совершенствовании своей деятельности и обсуждающие это регулярно на коллективных встречах. При такой организации труда, непрерывное совершенствование становится главной ценностью фирмы, образом и стилем жизни ее сотрудников. Те, кто в силу различных причин, не могут соответствовать этой философии деятельности вынуждены уходить.

Инновации не могут не начинаться с главной части организации — ее системы управления. Именно она призвана быть определенным «законодателем мод», демонстрируя высокие стандарты качества обновления и изменений. Именно менеджеры должны подчеркивать связь нового состояния организации с потенциалом ее конкурентоспособности, а значит и новыми возможностями поощрять своих сотрудников.

Как свидетельствует опыт эффективной деятельности целого ряда фирм, используя приемы реинжиниринга, т. е. перестройки системы управления и, в целом, структуры своего бизнеса, можно увеличить прибыли на 150 и более процентов. Осуществление реинжиниринга в организации может быть представлено в виде последовательности следующих семи
шагов.

Первым шагом является четкое определение долгосрочных и краткосрочных целей организации определяющих ее стратегию и тактику деятельности.
Второй шаг — определение основополагающих принципов, методов и технологии менеджмента, которые являются инструментом достижения обозначенных целей.
Третий шаг — определение функциональных областей и распределение полномочий внутри элементов структуры управления с тем, чтобы избежать возможного их дублирования. Четвертый шаг — определение системы коммуникаций по горизонтали и вертикали между элементами структуры управления для отработки оптимальных, т. е. устраняющих препятствия в их информационном взаимодействии.

Пятый шаг — определение необходимой численности сотрудников в каждом управленческом звене и на каждом уровне. Шестой шаг — оптимальное пространственное расположе-ние элементов внутри структуры управления и по отдельным производственным единицам.

Седьмой шаг — своеобразные «стендовые испытания» полученной структуры управления коллективным разумом представителей всех уровней руководства фирмы с использованием методов математического моделирования и трехмерной компьютерной графики для того, чтобы оптимальным образом распределить управленческую нагрузку. Задача считается решенной, если большая часть управленческой нагрузки ложится на плечи руководителей среднего звена имеющих возможность решать многие возникающие проблемы, взаимодействуя друг с другом по горизонтали. Операционные менеджеры наделяются полномочиями решать самостоятельно те задачи, которые лежат в плоскости непосредственно технологических процессов и работы с покупателями. Этим, во-первых, достигается эффект высвобождения высшего руководства от большей части текущей работы для разработки стратегии деятельности фирмы и программ нововведений и, во-вторых развивается творческий потенциал руководителей всех остальных уровней, которым делегированы дополнительные права и полномочия.

Тем самым, реинжиниринг выступает мощным катализатором инновационной активности фирм, основой постоянного обновления и наращивания потенциала их организационной культуры. Задавая направление и характер процессов совершенствования менеджеры превращают свою организацию в обучающую, которая обладает следующими характеристиками.

♦ Она поощряет персонал к самостоятельному определению потребностей и целей собственного обучения;
♦ проводит регулярный анализ производительности труда и эффективности обучения отдельных сотрудников;
♦ поощряет стремление сотрудников к постоянно усложняющимся задачам обучения;
♦ обеспечивает своевременную обратную связь между обучением и достижениями в работе;
♦ проводит регулярный открытый анализ работы менеджеров, чтобы помочь развитию остальных сотрудников;
♦ старается проводить эксперименты целью которых является внедрение новых методов работы, оборудования и освоения новых функциональных областей деятельности;
♦ спокойно относится к ошибкам сотрудников, разбирает их причины и показывает наилучшие варианты решения задач где они были допущены;
♦ следит за планированием менеджерами программ обучения сотрудников и своих собственных;
♦ поощряет людей подвергать сомнению традиционные методы работы.

Таким образом, обучающей является та организация, которая обучает, поощряет людей к обучению, постоянно анализирует свои сильные стороны и недостатки, ищет возможности встроить свой бизнес в новые перспективные процессы и рынки, будучи заинтересована в развитии компетентности на всех управленческих уровнях, ведя обучение неформальными средствами, т. е. в процессе деятельности на различных позитивных примерах и негативном опыте.

Сегодня эффективность организации может рассматриваться, как триединая цель, где на первом месте стоит единство реализованных целей сотрудников и организации, на втором — максимальные прибыли при минимальных результатах и на третьем — внесение позитивных изменений во внешнюю социальную и природную среду.

Среди наиболее существенных факторов влияющих на эффективность организации обычно выделяют следующие:

♦ ясно и четко сформулированные прогнозы будущего организации;

♦ четко определенные и разработанные миссия и цели организации, а также стратегии их достижения;

♦ системы ценностей организации делающие акцент на профессионализме, командной работе, продуктивности, качестве обслуживания потребителей и гибкости;

♦ сильное, стратегически мыслящее руководство;

♦ команда квалифицированных менеджеров с навыками - системного мышления;

♦ хорошо мотивированный и сплоченный персонал специалистов;

♦ эффективная командная работа на всех уровнях организации постоянно анализирующая достижения и недостатки, а также нацеленная на рацпредложения во всех компонентах бизнеса;

♦ постоянное внедрение новшеств и рост за счет творческого подхода к работе уровня своей квалификации;

♦ способность быстро находить и создавать новые бизнесы, предвосхищая ими возможные угрозы для организации идущие из внешней среды;

♦ способность эффективно управлять в условиях скачкообразного характера НТР за счет опережающего развития новых технологий, продуктов, организационной культуры выступающих основой изменений и обновления;

♦ прочная финансовая база бизнеса и профессиональная система управления счетами для контроля расходов;

♦ неуклонное следование принципу «Чем больше людей окажутся заинтересованы в успехе вашего бизнеса, тем больше гарантий его достижения!»

За всеми этими компонентами и факторами стоит необходимость коллективных усилий менеджеров на всех уровнях управления призванных стать катализатором всех позитивных изменений. Это в первую очередь относится к менеджерам среднего звена, выступающих «приводным ремнем» между источником движения — высшим руководством и операционными менеджерами.

Распространенной ошибкой фирм в процессе реализации инноваций является их ориентация на совершенствование каких-либо своих частей или направлений деятельности. Однако опыт преуспевающих фирм свидетельствует в пользу тщательного анализа и проверки ключевых процессов бизнеса даже тогда, когда дела идут очень хорошо. Инновационная деятельность достигает своих целей лишь в том случае, если она становится работой по перестройке бизнеса, при которой анализу и трансформации подвергаются не отдельные операции, виды деятельности и функции, а вся совокупность процессов происходящих в организации гарантирующая создание механизмов получения дополнительной прибыли.

Считается, что процесс перестройки бизнеса (вбирающий в себя нововведения во всех областях), при успешной его реализации, может вызвать 10-кратное повышение производительности труда сотрудников. Но лишь немногие организации доводят его до логического конца в полном объеме из-за сложности продумывания всех деталей.

Те же, кто несмотря на трудности, идет, по этому пути в качестве инструмента инновационной, преобразующей деятельности использует мышление полного спектра. Его отличительными чертами являются:

♦ умение выбирать способы осмысления проблемы для чего требуется сформировать несколько систем вопросов, каждая из которых должна завершаться однозначным ответом на уточняющий вопрос типа: «А для чего это?» или «Почему именно так?»;

♦ формировать систему вопросов для решения проблемы так, чтобы ответ на последующий приближал нас к сверхцели нашей деятельности;

♦ формировать цепочку действий из будущего в настоящее, т. е. «подтягивая» каждый свой текущий шаг к определенной нами сверхцели;

♦ в результате этих мыслительных операций должен быть найден ответ на следующий вопрос: «Если бы мы были новой фирмой, то как бы мы вели дело?»;

♦ ответ на этот ключевой вопрос должен содержать цену изменений, включая их возможные последствия, а также фантомные альтернативы, т. е. те решения, проекты, технологии и т. п., которые пока невозможно реализовать из-за отсутствия чего-либо.

При перестройке бизнеса анализируются все процессы в организации с целью их преобразования, на качественно новой основе используя, например, информационную технологию не для автоматизации уже существующих процессов, а для обеспечения появления новых — таких, как уже рассмотренный нами реинжиниринг.

Перестройка бизнеса задает два ключевых вопроса: «Почему?» и «Что если?» ставящие под сомнение само существование данного вида работы и только после получения удовлетворительного ответа на них исследует лучшие (более быстрые, менее затратные, более эффективные) способы ее выполнения. С целью определения их эффективности необходимо задать ряд следующих вопросов: «Что делается?», «Почему это делается?», «Как это выполняется и почему таким образом?», «Кем это выполняется?» и «Почему именно им выполняется?».

Подобное проведение проверки самой сути деятельности организации используется ее высшим руководством для достижения радикальных изменений всей организации или ее большей части за счет выработки новых и досконально продуманных управленческих решений.

Трудность реализации процесса перестройки бизнеса состоит в том, что он является и процессом анализа и делом преобразования одновременно. Поэтому только реализуемая организацией стратегия может дать ответ на вопрос, какая из этих частей для нее в данный момент важнее. Один из девизов перестройки бизнеса гласит: «Не ставьте дела, с которыми вы не в состоянии справиться, на первое место». Следовательно, прежде чем приступить к процессу инноваций и перестройке бизнеса, необходимо серьезно продумать, каким образом организация собирается в будущем получать прибыль исходя из того, что высочайшие достижения сегодняшнего дня, становятся нормой для ее конкурентов завтра в условиях удвоения информации каждые 8 месяцев и смены основных технологий в промышленности передовых стран Запада, каждые 1,5 года.

Если основной бизнес, которым занимается организация, наиболее соответствует уровню компетенции и потенциалу персонала, то необходимо и дальше совершенствоваться в этой области, ибо быстро стать конкурентоспособным в новых областях сложно. Если же резервы организации, отрасли, рынка или данного направления научно-технического прогресса ограничены быстрым предыдущим ростом, целесообразно переключить внимание на новые сферы, продукты, рын-ки, потребности, клиентов или создать их самим.

Решающим фактором успеха перестройки бизнеса является реалистически и творчески мыслящее руководство способное из своей среды выделить менеджера-исполнителя преобразований и наделить его полномочиями, контролировать этот процесс на всех уровнях управленческой иерархии и технологических линиях.

Для большинства участников процесса перестройки бизнеса он означает однозначную необходимость перемен своего мышления, принципов и технологии деятельности, а возможно и ставит вопрос об их служебном соответствии занимаемой должности. Поэтому процесс перестройки бизнеса должна предварять разъяснительная работа менеджеров, показывающая всему персоналу его необходимость и полезность для них лично, поскольку ведет к укреплению их положения в фирме и удовлетворению основных потребностей. Только имея «критическую массу» сторонников перемен можно рассчитывать на его удачу.

Еще одной важной особенностью преобразований является невозможность их реализации методом малых шагов. Для процесса перестройки бизнеса характерна формула «все или ничего», но иногда с неопределенным конечным результатом. Поэтому анализ положения дел в организации изначально должен быть нацелен на выявление преимуществ, которые могут служить рычагами воздействия на рабочих, чтобы убедить их в выгодности нового мышления и новых схем коллективных действий. Способствовать достижению данного результата могут команды «мозгового штурма», которые подвергают сомнению все и вся и предлагают самые разнообразные решения в области управления, операционной деятельности, производства продукта и других. Тем самым, они создают интеллектуальную творческую среду, которая формирует высокую организационную культуру фирмы — основу ее успешных инноваций во всех областях.