В любой организации существуют сложившиеся убеждения относительного того
• как должно осуществляться управление;
• как должна быть организована работа управленческого и производственного персонала;
• как нужно его мотивировать и контролировать.

Совокупность этих убеждений и представляет собой культуру организации, которая неосязаема и зачастую не декларируема. Сотрудники начинают понимать, что в их организации существует определенная культура только столкнувшись с культурой другой организации. Особенно наглядно это проявляется тогда, когда объединяются два предприятия с разной культурой. В этом случае многие сотрудники не знают как им себя вести в отношении новых коллег и руководителей. Например, можно ли обратиться с вопросом к идущему по коридору начальнику или для этого обязательно нужно заходить к нему в кабинет, можно ли обратиться к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника.

Таким образом, организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентации, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками.

Не подлежит сомнению, что культура организации, закрепленная в нормах поведения персонала, в конечном счете определяет долгосрочную эффективность ее деятельности.

Любая классификация организационных культур весьма относительна и ни одна из них не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем ни менее имеет смысл остановиться на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе «Понимание организаций», вышедшей в 1985 году.

Хэнди выделил культуры власти, роли, задачи и личности.

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены все важнейшие ресурсы. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специальных приемов.

В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, не считающийся со слабостями других.

Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реагирований во многом определяется компетентностью руководителя. Основными проблемами такой организации являются:

1) сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост сопровождается выделением небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля;
2) большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое высшее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти — это положение, занимаемое работником, а не власть личности. Для выполнения каждой работы (организационной роли) назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия этой роли.

Эффективность такой организации определяется рациональностью распределения ролей (выполняемых работ), а не потенциалом персонала.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что их квалификация растет пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность будут получать удовлетворение в организации с такой культурой, только если они работают на высшем уровне управления.
Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна, то результативность деятельности организации высока. Напротив, если среда динамична, то пропорционально росту динамики среды падает эффективность деятельности организации.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Такая культура дает высокую степень автономии деятельности сотрудников и культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.
Основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, сотрудников и ресурсов. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В следствии этого организации с такой культурой имеют высокую степень адаптивности, поэтому чем динамичнее среда, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры является:

1) сложность управления при росте числа работ и самой организации, поэтому такие организации не могут быть большими;
2) ухудшение результативности и морального состояния персонала при дефиците необходимых ресурсов, т. к. в этом случае между командами начинается борьба за их обладание и в этом случае уже большую роль начинают играть занимаемое положение руководителя в иерархии организации или во левые качества, т. е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или роли.

Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Иных целей у такой организации быть не может. Сила власти в такой культуре — это сила специалиста, делающего то, что он умеет делать очень хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению.

В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высоко квалифицированные специалисты, которые рассматривают организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, Являясь по своей природе индивидуалистами, они не подвержены групповому влиянию, а сила положения руководителя на них не действует, если она не подкреплена имеющимися у него ресурсами.

Основными характеристиками организационной культуры являются ее вид и ее сила, которая определяется устойчивостью культуры к внешним воздействиям и зависит от количества ценностей, присущих данной культуре и разделяемых большинством работников организации.
Судить о типе и силе организационной культуры можно наблюдая за происходящими в организации процессами, среди которых, согласно В. Сате [3], можно выделить
♦ кооперацию между персоналом и подразделениями организации;
♦ принятие решений;
♦ контроль;
♦ коммуникации;
♦ посвященность организации;
♦ восприятие организационной среды;
♦ оправдание своего поведения.
В этом перечне первые четыре процесса позволяют определить тип культуры, а три последних — ее силу.

В процессе кооперации как отдельных сотрудников, так и их групп проявляются такие особенности организационной культуры, как
1) ценимость в организации личного успеха, успеха группы или всеобщей ровной работы;
2) ориентация на формальное, неформальное сотрудничество (личное или групповое) или конкуренцию.

В процессе выработки и принятия решений проявляются такие особенности организационной культуры, как
1) ориентация при выработке решений на мнения руководства, формальные инструкции или мнения специалистов;
2) механизм рассмотрения решений, принятые на нужном уровне компетенции, в вышестоящих инстанциях; этот механизм может представлять собой формальное согласования, действительное рассмотрение и оценивание или необходимость личных контактов с руководством, определяющих успех прохождения решения;
3) ориентация при принятии решений на их научную обоснованность, на компромиссность, позволяющую учесть интересы всех заинтересованных лиц, или на непротиворечивость предпочтениям высшего руководства.

В процессе контроля могут проявляться такие особенности организационной культуры, как
1) направленность контроля на поиск промахов в работе, на несоответствие действий установленным в организации правилам или на помощь сотрудникам;
2) использование при проведении контроля формальных, документально зафиксированных процедур, проведение контроля без высокой степени формализма или предоставление сотрудникам широких возможностей самоконтроля;
3) концентрация контролирующих действий на распределении работ и выделяемых для этого ресурсах, на используемых средствах и методах достижения цели или только на получаемых результатах.

В коммуникационных процессах могут проявляться такие особенности организационной культуры, как
1) свобода коммуникаций, когда по служебным вопросам сотрудники из разных служб открыто общаются друг с другом, формализация коммуникаций, когда основой общения между службами являются официальные документы (служебные записки), или закрытость коммуникаций, когда свободное общение между сотрудниками разных подразделений в организации не поощряется;
2) информирование о принятых решениях и результатах деятельности, которое может быть открытым для всех членов организации, происходить формализованным образом по строго установленным каналам и касаться только строго определенных лиц, каждый раз определяемых руководителем организации.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти или задачи может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.
Если внешняя среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли.

При изменении внешней среды (технологической, экономической) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней среды требует кардинальных и быстрых преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти. Наиболее наглядный пример в этом плане — Ли Якко-ка и его преобразования в компании Крайслер [14]. После проведения кардинальных преобразований вновь наступает время проектов и культуры задачи, а затем — культуры роли.

Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г. Лейна и Дж. Дистефано [3], в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются:
♦ отношение человека к природе;
♦ ориентация во времени;
♦ отношение к природе человека;
♦ ориентация на деятельность;
♦ отношения между людьми;
♦ ориентация в обществе.

Значения этих параметров и их влияние на культуру организации отражены в табл. 1.7, в которой представлены результаты экспертной оценки параметров ментальности белорусского общества по 100-бальной шкале. Из этих данных легко сделать вывод о том, что в своей совокупности наше общество толкает организации к культурам роли, которая мало приспособлена к деятельности в окружении с современной динамикой, или к культуре власти, которая замыкается на личности руководителя, его воли и компетентности.

Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий персонала. Разные типы культур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками. По этой причине разные люди будут в разной степени удовлетворены работой и удачливы в разных культурах. По этому поводу можно сделать следующие, довольно общие, замечания [2].

1. Для людей, плохо переносящих неопределенность и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит куль тура роли.
2. Для людей, испытывающих большую потребность само утверждения, больше подходят культуры власти и задачи. Если для человека важна самореализация как организатора, то ему больше подходит культура власти, а если профессиональная самореализация — то культура задачи.
3. Таланты личности будут скорее замечены и оценены в культурах власти и задачи.

Люди со средними способностями толкают свою организацию к культуре роли, а люди с высокими способностями — к культуре задачи или власти. Это необходимо учитывать при отборе персонала: руководитель, стремящийся сохранить ролевую культуру не должен набирать талантливых людей, чьи действия развалят организацию изнутри, и наоборот — неяркие личности способны свести к нулю всю деятельность руководителя, приверженца культуры власти или задачи. С другой стороны, если у руководителя возникает желание изменить существующую культуру, то он может это сделать путем подбора соответствующих кадров.

Достаточно очевидно, что рассмотренные выше три основных вида культур в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины некоторого треугольника, внутри которого находятся реальные организации, в деятельности каждой из которых в той или иной степени присутствуют ценностные ориентации всех видов культур. Поэтому можно говорить лишь о степени тяготения (выраженной, например, в процентах) организации к культуре определенного вида. Об этом наглядно свидетельствуют и полученные результаты.

Сила культуры в предлагаемом исследовании распределялась по четырем уровням: низкая, если число работников, разделяющих ценности культуры своей организации, менее 25 %; умеренно низкая, если число таких работников колеблется в пределах от 25 % до 50 %, умеренно высокая, если в пределах от 50 % до 75 %; высокая, если таких работников более 75 %. Из таблицы видно, что основная масса организаций Республики Беларусь не устойчивы к внешним воздействиям и могут легко меняться.

Идея дифференциации организационной культуры [2] основана на предположении, что все виды деятельности в организации можно разделить на четыре категории:

1) рутинная или запрограммированная деятельность, которая является неизменной на протяжении большого временного периода (производство массовой продукции, реализация товара в магазине, бухгалтерский учет), именно такими видами деятельности занято большинство работников организации;

2) инновационная деятельность, которая направлена на изменение того, что организация делает в настоящий момент, или того, как она это делает (проектирование новых изделий, маркетинговая деятельность);

3) кризисная деятельность, необходимость в которой возникает в том случае, если организация сталкивается с различно го рода неожиданностями;

4) политика, которая заключается в определении приоритетов и установлении стандартов деятельности организации, в распределении ресурсов между подразделениями и т. д., и которой занимается высшее руководство.

Разумеется все эти виды деятельности взаимосвязаны между собой и перекрывают друг друга. Но, тем не менее, в каждой конкретной или специальной функции управления один их видов деятельности представлен наиболее ярко.

Каждому, из названных видов деятельности, соответствует определенная культура: рутинной — ролевая, инновационной — задачи, кризисной и политике — власти. Из этого следует, что, например, культура диспетчерского отдела должна быть иной, нежели культура отдела маркетинга, где возможны более неформальные отношения, а службы, занимающиеся устранением аварий должны обладать достаточной властью и быть свободными от бюрократизма, в то время как в управлении стабильными видами деятельности должны широко использоваться структурированные и закрепленные в документах процедуры и методы контроля.

Исходя из этого организационная культура не обязательно должна быть единой для всей организации, а может быть дифференцируемой в зависимости от вида деятельности конкретного подразделения. С одной стороны, это повышает адаптивность всей организации к динамике внешней среды, а с другой стороны, усложняет контакты между подразделениями с разной культурой, что может приводить к конфликтам между ними.