В условиях современного мира усиливается роль и значение как работников организации, так и существующей системы управления персоналом для достижения организацией своих целей. Это обусловлено целым рядом факторов, важнейшими из которых являются:

• быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие и нетрадиционные требования к работникам; возрастание требований к качеству производимых изделий и оказываемых услуг;

• изменение ценностных ориентации людей в трудовой деятельности, что требует направленности мотивационного механизма организации на повышение качества жизни сотрудников;

• все очевиднее становится ограниченность технократических подходов к управлению ресурсами организации, важнейшими из которых являются:
1) время, которое будучи потраченным нерационально возврату не подлежит;
2) персонал, представляющий собой главный источник творчества и инноваций;
3) капитал, обладание которым делает реальным коммерческие и благотворительные проекты;
4) природные ресурсы, которые всегда ограничены;
5) информация, обладание и правильная интерпретация которой становятся залогом выживания и развития.

• усложнение и дифференциация экономической деятельности, ее резко возросшая интеллектуализация в условиях быстро увеличивающегося объема рассеянной информации.
Поэтому искусство управления персоналом становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность субъектов хозяйствования, т. с. организации могут достичь своих целей лишь опираясь на высокий уровень творческого потенциала всех сотрудников.

В настоящее время руководители многих предприятий Республики Беларусь не в полной мере осознали названные выше особенности современной экономической ситуации. В связи с этим они не в состоянии сделать соответствующие выводы для построения своей кадровой политики. Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий имеет следующие характеристики:

• равнодушие и недостаточная идентификация работника с предприятием, на котором он работает, с выполняемым заданием порождает феномен «внутреннего увольнения», т. е. человек не меняет место работы или сферу деятельности, а становится разочарованным инфантильным пессимистом, не заинтересованным в производительном труде;

• наличие высокой степени бюрократизма в организация создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества, что негативно сказывается на конечном результате;

• недостаточная ориентация на достижение целей предприятия, отсутствие и немотивирование у большей части работников предпринимательского мышления; это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда и не способствует сплочению коллектива;

• на предприятиях не создаются условия для проявления творческих способностей работников, ограничиваются их свободы действий; это побуждает их проявлять свои способно-сти в других местах, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т. е. вне предприятия в свободное от основной работы время, а иногда и в теневой экономике.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков является не ограниченные способности работников, а практическое отсутствие на предприятиях целостной системы управления персоналом, построенной несовременной качественной основе.

Так, треть субъектов хозяйствования Беларуси не имеют документов, отражающих их кадровую политику [7], у 47 % отсутствуют комплексные программы «Кадры», более 2/3 служб управления персоналом не занимаются адаптацией новичков, почти 1/3 игнорирует мероприятия, проводимые в рамках социального партнерства. Причем виновны в этом не столько кадровые службы, сколько руководители предприятий. 43 % работников кадровых служб не удовлетворены существующим статусом своих служб в системе управле-ния предприятием.


Человеческие ресурсы, т. е. сознательные, экономически мыслящие и активно действующие работники, наряду с материальными и финансовыми стали для современного предприятия стратегическим фактором. С точки зрения производственной подсистемы, организации производства это означает, что работник предпочитает действовать условиях в творческой атмосфере, в которой удовлетворяются такие его потребности, как трудовая активность, возможность инновационной деятельности, личная ответственность, переживания успеха и т. п. Такая концепция базируется на фи-лософии предпринимательства, которая признает работника как носителя мотивации, его потребностей и способностей, а также признает его возрастающую потребность участвовать в процессе принятия решений.

Неудивительно, что уже на стадии бизнес-планирования деятельности предприятий ключевым вопросом становится возможность реализации закладываемых в него идей сотрудниками предприятия. Именно поэтому для менеджеров Германии понятие «структура кадров» оказывается осново-полагающим при разработке любых планов — будь то стратегические инициативы или переход на новое оборудование. В любом случаи руководителю службы управления персоналом прежде всего задается вопрос: «Можем ли мы обеспечить наши инициативы соответствующим кадровым потен-циалом?»

Данные обстоятельства обуславливают необходимость подбора не отдельных сотрудников, а управленческих и исполнительских команд, которые характеризуются высоким профессионализмом и психологической совместимостью. А руководители команд отличаются от своих сотрудников лишь более сильными волевыми, организаторскими качествами и умением принимать эффективные решения в форс-мажорных обстоятельствах.

Поэтому работа служб управления персоналом должна позволять организациям осуществлять прорывы на самом главном участке своей деятельности — в области эффективного использования потенциала человеческих возможностей. Следовательно, устойчивость и развитие отечественных предприятий в условиях усиливающейся конкуренции на внутреннем и мировом рынках будет определяться их способностью сформировать и стимулировать отношение каждого сотрудника к своей деятельности как отношение, свойственное предпринимателю, а не наемному работнику.

Любая организация возникает как итог компромисса людей стремящихся достичь своих целей при помощи создаваемой ими организации. Поэтому уже на начальной стадии своего создания организации отличаются друг от друга тем, что люди, их образующие, имеют различные цели, потребности, ожидания и ресурсы. Есть фирмы-однодневки, создаваемые, как правило, для решения каких-либо незаконных операций, есть «спящие компании» для отмывания капиталов, есть фирмы или же их филиалы в оффшорных зонах, образуемые для создания в них своих центров прибыли и т. д. Уже в зависимости от этих причин менеджмент персонала может приобретать весьма специфические черты. Эта специфика усиливается в зависимости от избранной организацией формы собственности, размеров, сфер деятельности, особенностей работы на том или ином рынке и т. д., что непосредственно отражается на се миссии, стратегии, принципах и методах менеджмента.

В своей монографии «Теория экономического развития» Й. Шумпетер ввел в экономическую теорию предпринимателя как активное начало перемен. Практика бизнеса в последние десятилетия подтвердила его ключевой тезис о том, что благодаря свободной творческой активности изобретателей, предпринимателей и менеджеров стал возможен бурный экономический рост в наиболее развитых странах мира. Именно благодаря инициативе этих людей стали возможны наиболее значимые достижения в основных сферах человеческой деятельности. В свою очередь результаты работы экономистов Австрийской школы позволили значительно продвинуться в понимании проблем экономического роста, когда в основу изучения общественных явлений был положен анализ индивидуальной активности, продуцируемой мыслящим и оценивающим субъектом, принадлежащим к определенной культурной традиции.

Опыт экономического развития различных стран свидетельствует о том, что национальные особенности в значительной степени влияют на управление организациями и на форму конкуренции между ними. Так, например, большинство конкурентоспособных итальянских фирм, работающих в области производства одежды и обуви, где конкуренция крайне высока, являются малыми или средними; а поскольку итальянское трудовое законодательство крайне затрудняет увольнение со-трудников, то значительное число фирм являются семейными. Существующая тенденция немецких предприятий к техническому совершенствованию продукции легко объясняет тот факт, что в Германии высший управленческий персонал имеет преимущественно инженерно-техническое образование.

Именно данное обстоятельство во многом обеспечивает успех немецких фирм в таких отраслях, как оптика, химическое производство и создание сложного технического оборудования.

Национальные различия в управлении непосредственно отражаются на профессиональной подготовке менеджеров, проявляются в особенностях предпочтений группового или иерархического стиля управления, в использовании индивидуальной инициативы, в особенностях отношений с потребителями и т. д. Эти различия в управленческих подходах и организационных навыках порождают как преимущества, так и недостатки в сфере глобальной конкуренции.

А поскольку сформировавшаяся национальная система управления оказывает сильное воздействие на построение таковых в фирмах, то можно утверждать, что конкурентоспособность будет выше в тех сферах деятельности, где национальные методы управления были наиболее развиты с точки зрения конкурентоспособности. В Беларуси — это предприятия ВПК, а также специализированные НПО, НИИ и СКБ, которые обеспечивали своими фундаментальными и прикладными исследованиями динамичное развитие всех отраслей экономики. Поэтому так важно формировать современные коллективы работников, учитывая опыт организации эффективной научно-производственной деятельности именно этих организаций, предприятий и учреждений.

Большинство преуспевающих фирм характеризуются сегодня наличием большого числа точек соприкосновения целей владельцев, менеджеров и рядовых сотрудников, что позволяет им всем выстраивать согласованную стратегию действий в конкурентной борьбе. Но и здесь многое определяют национальные особенности. Так, в Германии основными собственниками предприятий являются банки и другие финансовые институты, ориентированные на длительное извлечение доходов с незначительным риском. В США, напротив, множественные частные инвесторы стремятся к доходному размещению своих средств, поэтому они требуют от компаний ежеквартальной прибыльности. Этим обстоятельством во многом объясняется наличие именно в США крупнейшего в мире рынка венчурного капитала. Немецкие же условия благоприятствуют развитию отраслей, требующих значительных и устойчивых инвестиций.

В этом смысле, для белорусских предприятий в настоящее время наиболее предпочтительным является поведение, свойственное американским фирмам и предпринимателям, для которых характерно большое число рисковых капиталовложений. Это объективно стимулирует развитие современных высокотехнологичных производств и новых сфер ведения бизнеса в условиях быстро нарастающей интеллектуализации деятельности сотрудников.

Принципиальным моментом, влияющим на конкурентоспособность организаций и их адаптивность к новым условиям, является система дифференцированного вознаграждения сотрудников. Она в значительной степени связана с существующей традиционной системой социальных ценностей, определяющих отношение людей к работе и их поведение в зависимости от принципов и величины материального вознаграждения. Если, например, в Швеции высокие налоговые ставки и достигнутый высокий уровень жизни населения определяют стремление сотрудников фирм не столько заработать, сколько внести свой вклад в их развитие, то их американские коллеги ориентированы на стремительные индивидуальные карьеры и высокое материальное вознаграждения, в условиях доминирования индивидуалистических схем жизнедеятельности.

Ххарактерно преобладание коллективистских схем жизнедеятельности, патерналистское отношения граждан к государству и нанимателю, ожидание высокой защищенности, и стабильности. Поэтому основными мотивирующими инструментами сотрудников на белорусских предприятиях в ближайшей перспективе будут:

• гарантия сохранения рабочего места и стимулирование преданности сотрудников организации;
• признание социального статуса работника в коллективе;
• материальное и моральное поощрение, неразрушающие сложившийся в коллективах морально-психологический микроклимат.

Большое значение для повышения конкуренции фирм имеет отношение сотрудников к банкротству и их восприятие риска. Во многих странах банкротство рассматривается в качестве личной катастрофы, а в других, таких как США, Канада, Гонконг — это не более чем свидетельство предприимчивости и деловой активности человека стремящегося попробовать свои силы в различных видах бизнеса. В Беларуси финансовый крах вызывает сочувствие, но вместе с тем и закрепляет за деловым человеком репутацию неудачника, что крайне негативно сказывается на его дальнейшей карьере. Кроме того, белорусская культурная традиция изначально культивировала большую значимость в жизни человека своего надела, своей «малой родины», внешнее не-любопытство, сосредоточенность на внутреннем мире, что до сих пор сказывается в определенной консервативности наших деловых и личных выборов и пристрастий, стремле-нии к стабильности, размеренности и т. п.

Таким образом, в значительной мере конкурентоспособность организаций определяется сегодня их способностью привлечь на работу талантливых людей, что в свою очередь зависит от того рассматриваются ли они или сферы их деятельности последними как престижные, интересные, перспек-тивные, высокооплачиваемые. В этом смысле, большое опасение вызывает значительное уменьшение популярности в общественном сознании таких профессий, как ученый, конструктор, инженер.

Быстрые изменения стереотипов общественного сознания в области «героев для подражания» могут негативно повлиять на конкурентоспособность тех организаций, которые окажутся неспособными выработать соответствующий имидж для привлечения высокопрофессиональных, талантливых сотрудников. Очень часто, поэтому рост конкурентоспособности является следствием того, что наиболее перспективные направления бизнеса, престижные сферы деятельности используются организациями для привлечения самых талантливых людей, а также обеспечивают приток молодежи с новыми идеями, что стимулирует в них творческую инновационную активность.

Ошибочным было бы полагать, что существуют какие-либо универсальные, запатентованные рецепты успешного функционирования предприятий и эффективной работы персонала, пригодные для всех случаев жизни. Каждое предприятие имеет свою специфику и каждый работник сугубо индивидуален. Тем не менее, существует выработанный мировой теорией и практикой менеджмента ряд общих подходов к разрешению проблемы управления персоналом. Каким образом необходимо применить их к условиям конкретного предприятия, к конкретной ситуации — задача специалистов по персоналу и руководителей различных уровней.