Пять ошибок оценщика

Один из таких проектов решено было реализовать для 120 управленцев компании в России (ранее он был апробирован в штаб-квартире и других филиалах компании). В рамках программы отзывы об управляющих дают его непосредственный руководитель, семеро коллег и семеро непосредственных подчиненных. «Это веб-программа, предназначенная для оценки по системе „360 градусов”. Все отзывы анонимны, и мы как компания с ними не знакомимся. Отчет идет напрямую внешнему консультанту, который делится с сотрудником результатами, обсуждает сильные и слабые стороны и помогает разработать план действий. Человек сам принимает решение, будет ли он знакомить с этим отчетом своего руководителя, коллег и подчиненных»,– заметил Дэни Кройсберг.

Отсутствие же коммуникаций приводит к тому, что менеджеру становится трудно определить, в каком направлении развиваться самому и развивать направление деятельности, за которое он отвечает.

Оценка ради оценки

Одной из самых распространенных ошибок является оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников.
Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. «Оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. С другой – изучаем, как он пришел к выполнению поставленных задач, соответствовало ли это нашим ценностям,– объясняет Дэни Кройсберг.– Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития».

Другие статьи по теме:

Добавить комментарий:

Наш опрос