Консультант по управлению: три в одном

А еще есть отношения между людьми, исполняющими должностные обязанности, прописанные в инструкциях (которые тоже, между прочим, должны откуда-то взяться); есть корпоративная культура, которая должна целенаправленно строиться и определенным образом управляться. На одних рынках, в одних компаниях нужно делать ставку на конкретных сотрудников; в других можно чего-то добиться только вместе, только «командой», во взаимодействии и «увязке» всех подразделений друг с другом. И так далее, и так далее…

Понятно, что точка отсчета для всей системы – это личность руководителя. Должен ли консультант сообщать ему свое мнение о его, руководителя, «внутреннем устройстве»? О его «истинных мотивах», о его достоинствах и недостатках? Ну, во-первых, не всегда есть возможность открыто говорить с человеком на такие «тонике» темы. Более того, консалтинг сам по себе и не предполагает психологического анализа, как необходимой составляющей процесса. И если об этом заходит речь, то только в том случае, если консультант работает с клиентом в течение длительного времени, и между ними успевают сложиться отношения достаточно высокого уровня, который позволяет консультанту общаться с руководителем более или менее доверительно. Ситуация, похожая на отношения семейного доктора с постоянным пациентом: нечего скрывать друг от друга.

С другой стороны, многое зависит от профессиональной тактики конкретного специалиста. Например, мы оба – бывшие психологи, с большим стажем и опытом, с неплохими «карьерными» достижениями. В этом – наша профессиональная специфика, и наше «рыночное преимущество». Конечно, мы используем свои знания и опыт, чтобы лучше понять, что происходит в организации, какого рода отношения существуют между ее сотрудниками, как и почему ведут себя те или иные должностные лица. В результате в нашей практике, наверное, нет прецедентов, чтобы мы не говорили с заказчиком о психологических нюансах происходящего в возглавляемой им организации. В какой-то форме психологические мотивы всегда будут отражаться в наших рекомендациях – даже если в них ничего не говорится о личности руководителя.

При этом мы исходим из убеждения в том, что ЛЮБОЙ наш клиент- это эффективный менеджер. Порукой тому – достигнутые им результаты, возглавляемая им дееспособная организация. Поэтому та информация о себе, которую он может от нас получить – это вовсе не обязательно критика. Напротив, мы считаем гораздо более важным для руководителя осознание своих сильных сторон – «конкурентных преимуществ». Далеко не всегда человек в полной мере отдает себе отчет в своих личностных и профессиональных достоинствах, и ни предприниматель, ни менеджер – не исключение. А ведь именно эти достоинства и могут обеспечить стабильное развитие бизнеса в непрерывно ужесточающихся условиях современного рынка.

Лев Миникес

Другие статьи по теме:

Добавить комментарий:

Наш опрос